Comunicação em crise

INTRODUÇÃO

A Comunicação de Crise é uma área de extrema importância dentro e fora das organizações, através dela conseguimos prever, controlar e analisar possíveis crises que podem colocar em risco uma organização. Hoje em dia, é muito frequente as organizações serem alvo de diversas crises, mas são poucas as organizações que sabem controlar e lidar com elas. Quando aplicada devidamente, a comunicação de crise torna-se uma disciplina de sucesso, onde conseguimos retirar valências negativas e positivas do acontecido, tornando assim as organizações mais fortes e consolidadas.

O termo “crise” provém do grego Krinein, que quer dizer “decidir” ou mais propriamente a “capacidade de bem julgar”. Já no Oriente, não existe distinção entre a definição “Crise” e “Oportunidade”. Em chinês o mesmo ideograma representa os dois conceitos. Por isso, a “crise” não deverá ser vista como algo negativo, já que todo o momento de crise traz consigo diversas oportunidades para crescer, rever conceitos e métodos, Couto (2003).

Segundo Corado (2009) a “crise é essencialmente a perda de confiança na relação entre a pessoa ou organização com os seus públicos de relacionamento. Na prática é quando as ações deixam de se identificar com o discurso”.

Para Wilcox (2001) crise é um acontecimento extraordinário ou série de acontecimentos que afetam de forma diversa a integridade do produto, reputação ou estabilidade financeira da organização; ou ainda a saúde e bem estar dos empregados, da comunidade ou do público em geral. Esta definição de crise está continuamente direcionada para as organizações. As crises nas organizações podem surgir de forma inesperada e como tal, o comunicólogo deverá estar atento a todo o processo de identificação de crise.

Lampreia (2007) diz-nos que: Podemos considerar que estamos perante uma crise sempre que se verifique a ocorrência de um acontecimento fora do habitual, que constitua uma ameaça e ponha em risco o normal funcionamento de toda a estrutura empresarial ou sobrevivência de um produto, ou ainda que venha a causar danos à reputação da instituição.

A crise muitas vezes, cria um conjunto de sentimentos, incluindo altos níveis de incerteza sobre a causa, culpa e consequências, stress e medo sobre o futuro, bem como um intenso escrutínio dos media, Sellnow e Seeger (1997).

Podemos assim, definir crise como um momento delicado, que pode ameaçar o bom funcionamento da organização, produto, ou serviços da mesma, originando, por vezes, danos na reputação e imagem da organização.

Definição de Comunicação de Crise

Comunicação de Risco e Comunicação de Crise têm sido definidas tradicionalmente, como sendo totalmente diferentes nas suas funções. Se, por um lado, a Comunicação de Risco é pensada como uma comunicação orientada, mais rotineira e usada muitas vezes, para campanhas públicas; a Comunicação de Crise é definida por estar intimamente ligada às Relações Públicas e a crises organizacionais, Hsu (2008).

Para Midões, (s/d) Comunicação de Crise é “ toda aquela que é planeada antecipadamente a uma crise, que previne a mesma, para que os impactos sejam amortizados na sua vivência”, poderá ser também “ um conjunto de medidas tomadas ao longo da mesma e ainda a forma como esta é aproveitada para impulsionar a empresa para o futuro, mas também poderia ser a instituição social ou mesmo o governo“. Comunicação de Crise pode ainda ser definida como “recolha, processamento e divulgação de informações necessárias para enfrentar uma situação de crise”, Coombs e Holladay (2010).

COMUNICAÇÃO DE CRISE

As empresas e organizações, ao longo da sua existência, vêem-se confrontadas com uma diversidade de situações adversas, que, levadas ao extremo podem-se intitular de crises. As Relações Públicas são uma boa arma no combate a situações de crise.

Nestes últimos anos, desastres de grande envergadura como Bhopal, Seveso ou Chernobyl, 11 de Setembro trouxeram para a ribalta a necessidade de governos, instituições e em­presas estarem preparados para lidar com situações de crise.

Esta necessidade, que já era evidente uma década antes mas a que não foi dada nessa altura, a devida importância, originou que especialistas de diversos sectores de actividades se debruçassem mais a fundo sobre esta questão para a estudar sob todos os seus aspectos.

Nunca será demais relembrar que os especialistas nesta área (os gestores de cri­se) não fazem milagres, nem resolvem uma situação crítica apenas com alguns preceitos que tenham aprendido.

Cada situação de crise é um universo novo que se depara a estes gestores, cuja função é estarem preparados para lidar com ela, se possível evitando-a, sob a forma preventiva, ou pilotando-a com o objectivo de reduzir ao mínimo os seus efeitos nocivos.

As soluções dependerão muito do grau de empenhamento da administração, das medidas de prevenção que tenham sido autorizadas, da formação e treino da equipa de gestão de crise e da validade do programa que tenha sido implementado.

Para uma empresa, uma situação de crise não tem de ser obrigatoriamente um acidente de grandes proporções como a queda de um avião, a explosão numa fábrica ou um desastre ecológico. Na realidade, a maioria das empresas enfrenta frequentemente as chamadas “pequenas crises” que, de uma forma ou de outra, vão tentando resolver; nem sempre da melhor maneira e raramente com resultados satisfatórios.

Mas, por vezes, são justamente estas “pequenas crises” que geram grandes problemas no curto prazo. Donde, se deverá concluir que mesmo as crises de peque­nas dimensões devem ser geridas eficazmente para não se transformarem posteriormente em situações críticas e incontroláveis.

Os tipos de crise

a) As crises previsíveis - são as situações críticas que, de uma forma ou de ou­tra, se podem antever como, por exemplo, os despedimentos em massa ou as falências.

Consideram-se assim as crises:

- de âmbito económico (ex.: falências);

- de alterações estruturais (ex.: despedimentos e reestruturações);

-                      contextuais (ex.: Guerra no golfo). 

b) As crises imprevisíveis - que, como o nome indica, não é suposto saber-se com antecedência que irão ter lugar e que obviamente são as mais difíceis de gerir convenientemente. Note-se que a maioria das situações de crise são justamente deste tipo.

Consideram-se neste caso:

- catástrofes naturais (ex.: sismos, inundações);

- desastres empresariais (ex.: queda de avião, incêndio);

- financeiras (ex.: take over hostil);

- sabotagens (ex.: acções terroristas);

- agressões (ex.: difamações, acção de grupos de pressão);

- contextuais (novamente o exemplo da Guerra do Golfo).

Crise de Grau 1 - é a chamada “pequena crise” que não precisa de envolver os responsáveis máximos da empresa e que é passível de se resolver rapidamente com poucos meios.

Crise de Grau 2 - Ainda considerada como “pequena crise”, mas em que se torna necessário reflectir e planear cuidadosamente as acções a empreender e onde o envolvimento da Equipa de Gestão de Crise (EGT), que veremos mais tarde, é total.

Crise de Grau 3 - A este nível já é necessário activar um programa de gestão de crise, pois a situação tem repercussões sobre toda a estrutura da empresa (vendas, produção, etc.) e a nível nacional.

Crise de Grau 4 - é a crise de grandes proporções que pode pôr em risco a sobrevivência de toda a empresa e que tem amplas repercussões além fronteiras e a nível das classes dirigentes.

Crise de Grau 5 - Se bem que, felizmente, muito mais raras têm efeitos planetários, e só podem ser comparadas aos casos de Chernobyl.

Um outro aspecto que é necessário ter em atenção é a origem da crise. Esta pode ser:

a)            De origem interna a empresa, relacionada com os elementos humanos, mate­riais ou estruturais (desastres empresariais, escândalos, despedimentos, etc.).

b)           De origem externa, relacionada com situações de agressão, sabotagem, catástrofes naturais, etc.

A gestão de crises através das Relações Públicas assenta em dois pontos base:

- A actuação preventiva. O seu objectivo é evitar e neutralizar potenciais crises, designadamente através da preparação de porta-vozes, montagem de sistemas de alerta e identificação de possíveis cenários de crise e desenvolvimento de relações com grupos de pressão.

-   Comunicação de crise propriamente dita. O objectivo desta é minimizar o impacto negativo das crises, podendo a comunicação ser feita a partir da definição de estratégias previamente preparadas, elaboração de comunicados e do reforço das relações com os «simpatizantes» da organização ou empresa.

A comunicação em situações de crise.

Até agora o que temos dado nas aulas são estratégias de comunicação que o assessor vai preparando conforme as situações mais ou menos previstas e controla os fluxos de informação.
Mas se não houver tempo? O que fazer?

Existem situações que de repente ninguém pode prevêr, mas outras há em que as grandes empresas hoje em dia fazem simulações de situações reais para que se um dia algo de semelhante vier a contecer nessa altura as pessoas vão estar preparadas para a enfrentar, é isto a comunicação de crise.

Obviamente que temos de analisar as situações, porque todas elas são diferentes e têm as suas especificidades e não se pode encarar e adoptar determinadas acções iguais para algumas delas.
Por exemplo, há situações em que se sair uma noticia desfavorável a tendência é lançarmos cortinas de fuma, no fundo manobras de diversão para que as atenções não recaiam só sobre nós, mas isso nem sempre é possível. A outra maneira é desmentir e afirmar “Não. Isso é tudo mentira.” ou “Não temos conhecimento nem sabemos de nada”.

Tudo isto é muito arriscado porque uma vez que a mentira seja descoberta, vai ter um efeito muito negativo na imagem da própria pessoa ou da empresa, porque por muito negativa que a noticia seja, há situações em que é preferível enfgrentar a situação poia a sociedade vê com melhores olhos a sinceridade e a honestidade, do que a menbtira pura e descarada.

“Só há dois tipos de empresas ou de empresários: os que tiveram um problema e os que vão ter”.

Há situações que ninguém pode prever é certo, mas pode-se preparar as pessoas e preveni-las para que se no futuro surgir uma situação parecida estas terem a capacidade de reagir e não ficarem sem saber o que fazer, porque quanto mais tempo se demorar mais estragos isso vai provocar, torna-se numa autêntica bola de neve com consequências imprevisíveis.
Por isso, como não se sabe quando, onde e como é que essas situações vão aparecer, para se evitar este ditado “Casa arrombada, trancas na porta”, é preferível perder-se tempo e dinheiro a preparar essas pessoa apar situações que serão sempre de excepção, do0 que caírem no erro de ignorar essas eventualidades. A verade é que se acontecer algum dia surgir uma situação e noticias negativas, ninguém dará por mal empregue os tostões gastos anteriormente, quando comparados com os efeitos negativos que evitam.
E  isto aplica-se a todas áreas da nossa sociedade, mas há umas em que se aplica muito mais do que outras. Por exemplo: A gravidade de ter havido desvios numa câmara po um autarca qualquer é menos grave do que se uma industria do ramo alimentar teve um produto que foi responsável pela morte de várias pessoas.
Numa situação dessas e como a empresa está numa situação delicadíssima, o melhor é ter uma postura de total abertura e cooperação com as autoridades, os jornalistas e com as pessoas. Se possível permitir a entrada dos jornalistas e das pessoas nas instalações da fábrica e mostrar que foi um acidente muito infeliz, que cumprem todas as normas de segurança, que vão abrir um inquérito para apurar todas as responsabilidades até ás ultimas consequências.

Que se responsabilizam por tudo o que aconteceu e estão disponíveis para prestarem todo o tipo de ajuda que as pessoas precisarem. É esta a atitude que a emp+resa tem de ter, porque sendo uma área tão sensível a do ramo alimentar, as pessoas responsa´veis não podem ter outra atitude a não ser esta. Qualquer outra seria uma irresponsabilidade de todo o tamanho. Isto na perspectiva de quererem manter a confiança das pessoas e empresa em boa situação.

Regra essencial da Comunicação de Crise: Nunca Mentir: “A verdade vem sempre à superfície”

Um exemplo de uma gestão de comunicação de crise que correu mal, o caso espanhol do 11-M:

- a 3 dias das elições legislativas em Espanha o partido de José Maria Aznar liderava com uma vantagem de 15 pontos sobre o de Zapatero, quando aconteceu o atentado de Madrid que provocou 192 mortos.

O PP entende potenciar o atentado, atribuindo-o à ETA, empenhando-se nesse objectivo, mas sem nenhum dado que o suporte (manipulando os jornais) com o próprio primeiro-ministro a ligar para os jornais a dizer que foi a ETA e mantendo sempre essa posição, quando na altura já se começava a inclinar para um atentado de um grupo extremista árabe. Entretanto a um dia das eleições, as pessoas percebem que foram enganadas, que lhes mentiram e os jornais que foram manipulados denunciam (El Pais) a fonte – o próprio primeiro-ministro; mais certeza de que foram enganados.

O resultado viu-se – uma derrota humilhante para o Partido de Aznar e uma vitória que ninguém esperava de Zapatero. No fundo foi um caso em que a verdade triunfou, agora sabe-se que foi uma fonte dos serviços secretos espanhóis que denunciou a situação porque eles próprios sentiram-se “usados” no meio disto tudo e era o próprio povo espanhol que estava a ser enganado.

A mentira tem "perna curta" e neste caso quando bastava ao governo espanhol ter dito que foi um grupo árabe quem fez os atentados e ganhava na mesma as eleições, optou por levar o acontecimento para outro caminho e teve uma derrota devastadora.

A comunicação de crise tem a sua grande virtude de limitar os estragos, isto de for feita como deve ser, porque se disserem “Não temos nada a dizer” ou mostrarem indiferença face ao sucedido, as pessoas pensam logo que têm algo a esconder e daí começam a surgir teorias que dão lugar a rumores, por isso tudo tem de ser previsto ao pormenor para minimizar os efeitos negativos de uma situação adversa.

Esta é uma lista do que deve ser feito para uma comunicação de crise, quais os passos a tomar e as atitudes que se deve ter.